從路邊攤到通路品牌：黑丸嫩仙草的創業路

本文整理自元氣先生 Podcast《食話實說——餐飲人的真心話大冒險》，受訪者為黑丸嫩仙草創辦人湯姆哥。

很多餐飲創業者一開始都想把店開多、把品牌做大，但黑丸嫩仙草創辦人湯姆哥的故事，提供了另一種思考：餐飲品牌真正能走遠，未必只靠門市數量，而是能不能把產品、通路、工廠與品牌信任感串成一個穩定的系統。

黑丸的起點，其實很樸素。

湯姆哥大學念觀光，畢業後做過導遊，也投入過金融業。導遊雖然有收入，但生活節奏漂泊，常常醒來不知道自己在哪個國家；金融業則需要大量管理人，讓他感到辛苦。後來因緣際會，他開始接觸食品，並選擇了仙草。

為什麼是仙草？原因很直覺。他過去帶團時在關西農會吃到仙草，又因為常出國、看過各地甜品，發現多數甜品不是冰淇淋，就是缺乏在地特色；相比之下，仙草天然、健康，也有台灣味。他相信這個品類有機會，於是投入其中。

黑丸最早不是從漂亮店面開始，而是從士林夜市的路邊攤開始。只是開了幾天就遇到連日下雨，湯姆哥很快發現，路邊攤不是他要走的模式。產品沒有錯，方向沒有錯，錯的是模式。於是他轉往店面，在長安東路附近巷弄裡開出第一家店，從「單行道中的單行道」慢慢累積客人。

黑丸早期能被記住，很大一部分來自產品的單純與足量。湯姆哥坦言自己不是食品專業出身，所以想法反而很直接：東西要簡單，原物料要放足。例如芋圓加入高比例芋頭，讓客人一吃就知道差異。這種「因為不懂，所以不偷工」的樸素邏輯，反而成了品牌最早的品質基礎。

後來黑丸遇到重要轉折：全聯找上門，希望合作仙草凍商品。許多人會覺得大型通路很難做，但湯姆哥第一個大型客戶就是高難度通路，反而讓他往後面對其他通路時更有底氣。為了掌握品質與成本，黑丸沒有只靠代工，而是投入工廠，甚至幾年內搬了多次工廠，從小規模一路擴大。

這也讓黑丸從一家甜品店，逐漸變成食品品牌。

湯姆哥很清楚，甜品店有季節與消費頻率的限制。夏天生意好，但遇到天氣不好或景氣波動，門市壓力就會變大。因此黑丸沒有只追求大量展店，而是讓門市、主流通路、量販、便利商店、團購與電商各自扮演角色。門市像品牌展示，讓消費者建立信任；通路則讓產品更容易被看見、被買到。

不同通路也需要不同產品規格。量販需要大包裝，便利商店需要個人份，團購市場則需要箱購與高性價比。但湯姆哥特別重視價格秩序，即使團購量大，也不能任意破盤。因為一旦價格亂掉，主流通路、經銷體系與門市都會受傷。這種看似「硬」的堅持，其實是在保護整個品牌系統。

面對季節性，黑丸也不斷嘗試新品。像冬天有燒仙草、紅豆湯等熱甜品，天氣冷時反而可能比夏天更有競爭力，因為能做好熱甜品的品牌不多。近年黑丸也測試地瓜球，利用既有原料與製程能力延伸新產品，試著補足季節落差。

除了通路，黑丸也很重視品牌感。湯姆哥提到，大家都賣仙草，消費者為什麼要選黑丸？答案不只在產品，也在品牌設計與聯名創意。黑丸曾與故宮合作，把仙草做成帶有水墨意象的作品；也曾與寶可夢合作，讓小朋友產生收集與開盒的期待。這些聯名讓仙草不只是甜品，而變成有記憶點、有話題性的商品。

海外市場則是另一場考驗。疫情前，黑丸海外營收一度比台灣更高，但疫情讓店面生意幾乎停擺，也讓湯姆哥更確認：海外不能只靠門市，也要把通路與工廠一起建立起來。

只是海外並不容易。中國大陸市場大，但競爭極度激烈，產品、設計、營運、設備都很成熟，資本與規模也驚人。北美市場則有不同玩法。湯姆哥發現，如果只做華人市場，很容易與既有台灣、中國品牌正面競爭；因此黑丸在美國、加拿大嘗試把珍珠奶茶與相關商品放進外國超市，瞄準主流消費者，而不是只守在華人商圈。

這個選擇背後，是他對「找到突破口」的理解。打不過別人的地方，不必硬打；找到自己能贏、能累積的路，反而更重要。

黑丸下一階段的重點，是讓「黑丸等於仙草，仙草等於黑丸」。湯姆哥提到，品牌近年花了很多時間研發常溫仙草產品，希望保留接近冷藏仙草的口感，又能讓消費者更方便保存與食用。這種產品不只是技術突破，也符合現代消費者對方便、健康、可囤放的需求。

回頭看黑丸的成長，最值得餐飲創業者思考的，不是某一次爆紅或某一個通路成功，而是它一路都在做同一件事：不斷嘗試，找到有效模式，然後深挖自己的核心品類。

湯姆哥把創業比喻成挖一口井。井挖得越深，水就越多；當別人喝不到水時，你還有水，因為你的井夠深。

對餐飲品牌來說，這口井可能是產品力、供應鏈、通路經營、價格紀律，也可能是品類定位。黑丸的答案很清楚：不需要什麼都做，但要找到自己的突破口，然後把它做到最深、最專。

勇於嘗試，找到擅長的事，持續做下去。這或許就是黑丸從路邊攤走到食品品牌，最核心的一條路。