好產品不等於好生意：谷溜谷溜如何從105個品項的失敗，熬出一個長青品牌

在成為谷溜谷溜創辦人與「食科院長」之前，Anson做過八年多的金融業，接觸的客戶多半是企業經營者。金融風暴後，他進入EMBA進修，身邊同學不斷鼓勵他創業。他盤點自己，認為還缺外語能力、國際視野與中國市場經驗，於是和太太赴美生活，回台後又進入藥廠集團，參與投資、專案管理與產品垂直整合。

當自認為創業需要的「三隻腳」都補齊，他終於跨出那一步。然而，第一次創業很快就給了他一堂昂貴的課。

105個品項，卻沒有一個清楚記憶

第一次創立飲品品牌時，團隊用專業經理人的規格起步：總部、研發、行銷與營運一步到位，前後投入七、八百萬元。菜單上從黑白木耳養生飲到珍珠奶茶、咖啡、水果飲，累積多達105個品項。

看起來什麼客人都能服務，結果卻是消費者不知道這個品牌究竟代表什麼。連原本的英文品牌名都得花很長時間解釋，一年三個月後，事業宣告結束。

這次失敗讓Anson理解，品項可以用銷售數字汰弱留強，品牌認知卻不是如此。從品牌誕生的那一刻起，消費者便開始形成印象；如果一開始什麼都賣，後面再想修正，代價往往更高。

後來的「谷溜谷溜」不需要複雜說明，名字本身就帶有飲品滑順、好入口的感覺。產品方向也重新聚焦在家人願意日常飲用的養生飲品。父母曾面對重大疾病的經驗，讓他更確定：健康不能只停在口號，還要做成家人願意喝、能長久喝的產品。

不追兩個月的流行，要做十一年的商品

食品市場不缺話題新品。超商貨架上，許多產品熱鬧上市，兩個月後便消失。Anson把這種做法形容為追逐快速時尚；谷溜谷溜選擇的，則是「堆疊式品牌」。

以銀耳飲「井裡月」為例，品牌使用新鮮銀耳，保留塊狀口感，搭配整顆紅棗與枸杞。它不是靠短期話題頻繁改款，而是在多年販售中，持續累積消費者對口感、原料與品牌的記憶。

Anson在節目中說：「如果產品沒有產品力，不要去講品牌力。」行銷可以創造一次營業額，卻無法替品質完成長期承諾。真正穩定的商品，必須經得起回購，也要能在市場熱點移動後繼續留下。

這種累積看起來慢，卻會形成品牌最難被複製的資產：消費者一想到銀耳或養生飲，就能自然連結到某個熟悉名字，而不是只記得上一波廣告。

「食科院長」的信任，反過來要求企業更誠實

三年多前，Anson開始經營「食科院長」這個個人IP，以食品業、藥廠專案與商業經驗，拆解食品議題。他不把自己包裝成醫師，而是用產業角度追問：產品怎麼製造、標示怎麼說、爭議真正的原因是什麼。

短影音需要抓住注意力，開場有時會比較辛辣；但內容不能只為引戰。談素食加工、產地或添加物時，他希望把正反觀點說清楚，讓消費者理解選擇的條件。

更重要的是，公開評論別人的產品，也等於把自己的企業放到同一套標準下檢驗。品牌若主張天然、健康、無添加，就必須按照承諾執行；若因食安或製程需要調整，也應坦白說明。信任可能累積多年，卻能在一次隱瞞中快速消失。

他也選擇不讓每一支內容都由業配驅動。當評論立場被競品條款或出價綁住，IP便很難維持獨立判斷。對食科院長而言，內容的價值不是立即變現，而是建立一個可以帶動品牌、合作與社會討論的信任入口。

不一定當第一，也能成為最好的夥伴

谷溜谷溜發展銀耳產品時，沒有堅持自己一定要成為所有通路裡的第一名。Anson提出「老二哲學」：與其在同一個市場互相擊敗，不如把銀耳變成飲料店能使用的配料，和珍珠共同出現在杯中。

原本的競爭品牌，因供應與聯名變成合作夥伴。當產品進入別人的通路，合作方得到新的飲品選項，谷溜谷溜也能接觸原本碰不到的客群。成功不必建立在對手失敗之上，品牌也能靠成為可靠的「第二角色」一起成長。

這套想法延伸到跨界聯名、供應鏈投資與公益合作。品牌與不同企業共同開發商品、串接資源，也曾透過聯名禮盒把銷售所得投入公益。合作不只是借用彼此的流量，而是創造單一企業獨自完成不了的新價值。

從第一次創業的105個品項，到聚焦養生飲品；從品牌創辦人，到以食科院長分享產業知識；從爭第一，到願意成為別人的好夥伴，Anson的故事沒有一條筆直的成功路線。

它更像食品製作裡的慢火熬煮：失敗留下經驗，產品累積回購，內容換來信任，合作擴大影響。好產品是開始，能不能把承諾一天一天做下去，才決定它最後是不是一門好生意。

資料來源：Podcast《元氣先生食話實說》谷溜谷溜創辦人暨食科院長Anson專訪音檔。本文依節目內容整理、重寫，部分口語內容經濃縮與編輯。